6312387_images_1401745299._S

Канбан

БЮРО ПЕРЕВОДОВ

ПРЕДИСЛОВИЕ

— Кстати, мы можем ещё ускорить заливку бетона.
— Каким образом?
— Одной груши хватает на две телеги. Если я буду раскладывать только первую телегу, а вторую будете раскладывать вы, то я буду успевать сделать новый замес.
— Да, хорошо, кстати, и бетон будет монолитным, а не слоеным.

Это был мой первый успешный опыт применения принципов «канбан» на домашней стройке — мы с тестем заливали фундамент (получилось 32 замеса — раньше больше в день 14 не получалось).

За неделю до этого я прочитал книгу по ссылке — до сих пор под впечатлением и пытаюсь внедрить её во всём, с чем сталкиваюсь, в бюро процесс уже начался.

КЛЮЧЕВАЯ ИДЕИ

Избыточные процессы, перепроизводство, забюрократизированность и т. д. — все это приводит к потерям времени, денег, перерасходу ресурсов и т.д.

Все сотрудники должны быть заняты тем, чтобы выявлять любые потери производительности, сообщать о них и совместными усилиями строить работу так, чтобы каждое движение пальца приближало к результату и повышало КПД производства.

Либо ты делаешь полезное дело, либо ты в бизнесе не нужен.

Бюро-баннер-[3]л

ПРО ПРИБЫЛЬ

Как получать прибыль на рынке, где сырье будет стоить одинаково, цена продажи одной и той же продукции одинакова?

Правильно — совершенствовать модель управления производством.

В поддержку этого приведу цитату Г. Грефа: «Нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления.»

Переводя на язык проект-менеджера бюро переводов: если я делаю перевод текста за 10 операций, а конкуренты за 15, значит мне для производства этого количества перевода нужно в полтора раза меньше людей или времени (ресурсов).

ПРО РАБОТУ

Сотрудник считает работой свои движения, а руководитель — только результат от этих движений.

Задача руководителя и работника в том, чтобы каждое движение давало результат.

Если вы играли в шахматы, вы такое часто наблюдали.

Допустим вы сделали ход фигурой, потом увидели, что этим ходом обнажили защиту более важной фигуры, и в следующем ходу вынуждены были вернуть фигуру на место.

В итоге мы имеем 2 движения с нулевым результатом (а то и отрицательным, если брать во внимание улучшение позиций противника на 2 подаренных хода).

ПРО ИНТЕНСИВНОСТЬ ТРУДА

Как вы уже поняли, повышение производительности работы не имеет ничего общего с повышением интенсивности труда.

Нет необходимости загонять работников как белку в центрифугу.

Нужно просто включить мозги, посчитать количество ходов (операций), и исключить ненужные.

ПРО ДРОБНУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Говорить о повышении эффективности труда можно только в том случае, если удается убрать из процессов целое количество сотрудников.

Если мы переводим 10 тысяч слов в день 5 переводчиками, а потом, в результате улучшений, в процессе остаются 4,5 переводчика, то все равно приходится задействовать 5.

Следовательно, выигрыш получается призрачный, как в анекдоте про боксеров — «Падаю в нокаут, но чувствую, что по очкам выигрываю».

Какой может быть выход? Например, можно сократить на 10% количество ходов и договориться увеличить на 10% срок сдачи — тогда на проект хватит 4 человека, а не 5. Вот это будет уже эффективно.

ПРО ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО

В Тойоте различают 7 категорий потерь:

  1. потери, связанные с перепроизводством;
  2. потери, связанные с ожиданием;
  3. потери, связанные с транспортировкой;
  4. потери, связанные с самой обработкой;
  5. потери, связанные с ненужными запасами;
  6. потери, связанные с ненужными движениями;
  7. потери, связанные с производством дефектной продукции.

Посмотрим, к чему приводит перепроизводство.

При перепроизводстве (форсировании, ускорении работы) рабочие не ждут друг друга, а переходят к следующему этапу работы.

В итоге сырье, материалы, произведенные детали накапливаются посередине процессов или в конце производственной линии — появляются запасы.

Эти запасы нужно транспортировать, разместить, к ним нужно приставить кладовщика, бухгалтера, возможно их нужно обогревать и т. д. Если потом выясняется, что часть произведенной продукции пока не нужна, то эти расходы на содержание склада становятся хроническими.

Перепроизводство лавиной вызывает кучу разных потерь. Поэтому перепроизводство — это не круто. Это преступно.

ПРО ОЖИДАНИЕ

Если работник просто стоит-наблюдает за работой станка и не может выполнять никаких ручных операций во время работы станка — это потери времени. (Точно также редактор иногда ждет, когда ему выдаст работу переводчик).

Но если работника озадачить тем, что пока работает один станок, работник может перемещаться к следующему по очереди станку и зарядить подготовленную ранее деталь туда, а затем к следующему по этапу — то вместо трех работников «на расслабоне» мы полноценно загружаем одного.

ПРО КАНБАН

Система «Канбан» — это философия производства, когда детали делают в нужном количестве к нужному времени. Ничего лишнего, ничего про запас.

Канбан в дословном переводе — наряд-заказ на изделие.

Допустим у нас есть наряд-заказ на 1 велосипед красного цвета.

Отдел продаж отдает карточку в сборочный цех, тот выписывает нижестоящим цехам уже условно говоря 5 карточек: на 2 колеса, 1 раму, 1 сиденье, 1 руль и раздает их соответственно по колесному, рамному, сиденьелитейному и рулевому цехам.

Те в свою очередь спускают свои наряд-заказы, например, рулевой цех выписывает 4 карточки: на 2 ручки к рулю, на 1 крепеж и на изогнутую трубу (руль).

Далее вся эта система начинает свою синхронизированную работу — каждая делает свой кусочек работы, передает изготовленную деталь на вышестоящий этап и в итоге всей этой слаженной работы 2 колеса, 1 рама, 1 сиденье, 1 руль прибывают в сборочный цех практически одновременно.

Склад как явление практически отсутствует (даже поставщики привозят только те детали, которые были заказаны на сегодня, на завтра будет другой заказ).

ПРО ОБЪЕМ РЕСУРСОВ В РАБОТЕ

Канбан иногда называют «тощим» (lean) менеджментом.

В нем важно следить за тем, чтобы процессы (циклы) были максимально короткими, ресурсов (людей, времени, сырья) в процессе было задействовано как можно меньше.

Применительно к бюро переводов я вижу еще одно важное преимущество здесь: если процессы короткие — им можно быстрее научить новых людей, простые процессы можно отдавать «новичкам», таким образом высвобождая время у «старичков» для более сложных процессов.

ПРО СИНХРОНИЗАЦИЮ

Поскольку правило канбана — ни в коем случае не допускать перепроизводства, на каждом станке есть кнопочка «СТОП».

Это дает сигнал предыдущим процессам — что они могут остановиться.

Если они останавливаются, тогда у них появляется время на то, чтобы помочь вышестоящим участкам устранить проблему (затор). Ни в коем случае не надо производить новые детали, если их следующий процесс забрать не сможет.

Таким образом все работают на своих местах, как только возникает рассинхронизация, люди с соседних участков коллективно восстанавливают синхронизацию и продолжают работу.

Старший по участку изучает причину возникновения затора и принимает меры (добавляет людей, оптимизирует инструкции и т.д.)

ПРО РАЦИОНАЛИЗАЦИЮ

Кроме того, каждый работник — если видит, что какой-то процесс можно сделать «умнее», «рациональнее» — обязательно сообщает свои соображения мастеру.

Таким образом, система постоянно самосовершенствуется — хорошим работникам нравится заниматься действительно полезной работой, они получают от этого удовольствие.

И не надо мне говорить про российский менталитет и что всем всё пофигу. Могу точно сказать — НЕ ПОФИГУ.

Я начал вводить эту систему в нашем бюро, большинство сотрудников восприняло её хорошо, некоторые «на ура» — и мне уже поступило около 30 рацпредложений, 3 из них мы уже внедряем, над остальными ещё думаем, обсчитываем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Я только коснулся этой системы.

Писать про неё и про примеры её применения в жизни и в бизнесе я могу ещё много.

Скажу одно. У меня давно по некоторым процессам было интуитивное ощущение, что вот это правильно, а вот это, наверное, нет. Но дальше интуиции дело не заходило. Когда я прочитал про систему канбан — я понял — «ДА, ЭТО ИМЕННО ТОТ СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД, КОТОРЫЙ Я ИСКАЛ».

Если вы фанат бережной эффективности, но до сих пор не знаете про эту систему — эта книга для вас.

Особенно если у вас стартап и вы сильно ограничены в средствах.

Читайте, изучайте, применяйте.

Уверяю вас, кайф гарантирован.

Бюро-баннер-[5]е